50 Casos Reais de Administração

Título: 50 Casos Reais de Administração
Autor: Peter Drucker
Editora: Thomson Pioneira
Ano: 1983/ Páginas: 250

Como o nome já diz, são apresentados casos que aconteceram realmente com empresas de médio e grande porte. O livro é divido em 8 partes de acordo com o tema do problema. Com comentários de Drucker no final de cada caso, o autor analisa e discute sobre o que poderia ser feito naquela situação. Peter Drucker deixa claro que é apenas uma opinião e que não deve ser seguido à risca, pois cada problema depende da situação e é o administrador quem deve escolher a melhor solução, ou seja, o livro serve como guia, como se fosse estudo de caso.

Primeira parte: Desempenho nas empresas

1. Um senhor começou como varejista e foi crescendo até virar vários negócios, de supermercado à loja de flores e equipamentos manuais. Estava em dúvida sobre criar restaurante e roupas de lazer campestre. Mas seus companheiros estavam vendo os pontos fracos, como moda e prestação de serviços, dizendo que não era sua missão.
2. A panificadora fez uma sociedade com uma empresa, mas não estava tendo o retorno do percentual vendido. O dono da panificadora dizia que não era possível a confeitaria ter lucros que cobrissem o capital. O outro homem queria que a panificadora tivesse um crescimento explosivo. O lucro deve cobrir o capital e uma panificadora nunca terá um crescimento explosivo.
3. Três companhias farmacêuticas: a 1ª investe em pesquisas em uma área específica de cada vez; a 2ª investe em pesquisas de variedade de campos; e a 3ª não realiza pesquisas, só desenvolve. Analisando cada uma: a 1ª: exploração de expansão de descobertas científicas, levando tempo, mas atingindo incontestável liderança e risco de escolher a área errada; a 2ª: orientada para o mercado e consumidor, oferecer aos profissionais de medicina aquilo que tem valor, seu risco é fragmentar-se em várias áreas de especialização; a 3ª: áreas pequenas mas estratégicas, posição de liderança incontestável por não ter concorrência.
4. Uma empresa multinacional pequena de cremalheira tornou-se obsoleta pela substituição de cabos. Não investiam nessa área. O novo administrador analisou os pontos fortes e se concentrou neles.
5. Indústria de tecnologia: 1ª opção: tecnologia do futuro; 2ª: construir hospitais para terceiros; e 3ª: assumir controle de hospitais. Sobre as três abordagens adapta-se aos pontos fortes e as deficiências.
6. Companhia de papel: um sócio queria vendê-la, outro queria fornecer tipografias, o terceiro queria vender coisas relacionadas a copiadoras. Alternativa do 1º sócio: ver se as grandes companhias querem comprar intermediários; do 2º: depende se tipografia tem futuro (previsão); do 3º: liquidação do negócio atual. Talvez seja o mais sagaz, apesar de não ter fontes necessárias, experiências.
7. Petróleo: troca de administrador, houve concorrência com planos e os mais pobres foram para as liquidações. O vice presidente financeiro queria vender, mas não é aconselhável fazer.

Segunda parte: Desempenho nas instituições de serviço

1. Uma faculdade está em dúvida em continuar com uma clínica de terapia da fala, (destinada e ensinar psicologia ao invés de auxiliar crianças) e entre o colégio modelo que não havia necessidade. Ambas teriam de ser eliminadas, se tiver que manter uma, o colégio, pois a necessidade não basta se não tiver competência.
2. Ao assumir o hospital, o administrador não sabia quais eram os resultados. O hospital tem vários clientes: os médicos, pacientes, instituições e comunidade. Para decidir metas e objetivos deverá decidir a missão.
3. Museu de arte da universidade: era apenas para alguns professores na época do 1° administrador, mas mudou para alunos da universidade com a nova administradora e ficou totalmente para o público com o terceiro administrador. O 1º admnistrador tinha que ser visto a missão e o propósito da universidade; já o 2º onde a organização se enquadra; e o 3º foi uma promoção fracassada, pois estava acostumado com museus abertos ao público. 
4. Jovens queriam promover a paz mundial e com isso fizeram intercâmbios. Mas estava desorganizado, as finanças caóticas e não havia voluntários, as famílias não queriam mais. É preciso missão e finalidade, quais são os clientes e um exame das famílias, o que querem, expectativas.
5. Festa de aniversário da universidade: ver o futuro. O público e que considera excelência, resolver problemas específicos.
6. Custos do hospital: o senhor pede ajuda a uma parente que diz que os investimentos devem ser feitos nas áreas clínicas e algumas mudanças de quartos de maternidade e problemas psíquicos. O dinheiro deve ser emprestado do banco e não de arrecadações. Porém é um hospital comunitário e não terá apoio. Mas tem que tentar conseguir leis para não ir no caminho errado.

Terceira parte: Trabalho produtivo e trabalho realizado

1. O senhor não sabia administrar seus subordinados. Cada filial especifica sua função (algumas ajudam ou atrapalham). Assumir compromisso e o mesmo as filiais.
2. Cargos sem futuro: contratar pessoas que não anseiam por promoção, ampliar as funções. Posições externas.
3. Nova diretora de treinamento: estudar sobre isso, na lista de prioridades o objetivo do hospital, exigir clareza dos chefes quanto ao desempenho.
4. Tanto a administradora quanto os operários se tratavam bem, mas eram bem distantes. Um dos operários estuda para ser chefe e um dos administradores até ensinou e incentivou, mas naquela companhia não seria adequado exercer pois os outros operários achariam ruim. É possível diminuir com refeitórios (não havia) os trabalhadores terem acesso a papeis de liderança.
5. Insatisfação com o atendimento médico: foi proposto um hospital próprio com despesas fixas. Isso daria menos custos, mas os sindicatos pensam que sendo menor os custos pior o atendimento a eles, não concordando. Falta de vínculo entre trabalhador e benefícios (vendo-os como custos), o que tem a se fazer é  a participação ativa dos trabalhadores na administração dos benefícios. 
6. Segurança: um sugere um quadro de avisos e qualquer acidente o supervisor é afastado; outro relatórios de prevenção de acidentes, reuniões mensais sobre segurança e uma palestra. Ambas abordagens são necessárias, concentrando na segunda proposta.
7. Uma mulher foi promovida, os seus novos colegas demonstram alguma resistência, mas precisa ser vencida. Administração científica e necessária para trabalho intelectual.

Quarta parte: Impactos e responsabilidades sociais

1. Moinhos: o espaço da sede é grande e várias empresas fecharam, a matriz continuou. As filiais tornaram-se concorrentes. Poderia fazer um investimento, mas não teria capital qualquer emergência. Deste modo não tem salvação.
2. O bispo disse que as empresas não ligam para os pobres. A empresa precisa ficar até tarde para atender, contudo Nova York é violenta. A permanência da firma não ajudará em nada.
3. Greve de salários sobre os carvoeiros. Conflito de interesse nacional e convicção moral.
4. No sul se concentra os brancos, uma integração negra. Mas os outros não queriam novas turmas. Criar oportunidades para negros em escalas hierárquicas.
5. Diferença de culturas: um japonês quer recompensar as pessoas de cargos públicos, visto que é comum em outros países, porém é visto como suborno nos EUA. Em todas as sociedades há uma hipocrisia.
6. Uma cidade estava sem emprego, mas se a fábrica se instalasse lá, criaria a poluição. Foi construída, tentou conter a fumaça, mas com o passar dos anos ela foi sendo acusada. A cúpula sabia do risco. Devia ter fechado ou investido todo o dinheiro.
7. Uma empresa comprou outra em tempos difíceis e a modernizou, mas não lucrou. Estabeleceu um acordo com os credores, mas o juiz argentino não aceitou. Assumiu um risco empregando pessoas com quem não tinham trabalhado.

Quinta parte: O cargo e o trabalho do administrador

1. O dirigente da GM mantinha o relacionamento dentro da empresa estritamente de negócios. Até para chamar e ser chamado era por sobrenome. É um dilema: ter amigos no serviço pode não ser tão preciso (ficam adulando) e quem não os têm fica isolado. 
2. A GE foi descentralizada, cada um responsável pelos seus lucros e perdas, com participação nos lucros. Mas houve uma desaceleração nas inovações, o que era esperado o contrário. As diretrizes salariais sejam compatíveis com os objetivos reais, assim tem motivos para a inovação.
3. Os salários, as pessoas e o emprego eram ótimos, mas o chefe nunca elogiava ou incentivava. O funcionário falou com seu amigo e saiu da empresa. Seu amigo tomou o seu lugar e cresceu justamente por ele ter falado sobre o que o chefe criticava. Se ele prefere ouvir a ler, não adianta trazer relatórios, se não quer ser interrompido pela manhã, procure à tarde.
4. O banco começou a perder seu lugar no mercado e sua lucratividade. Uma pessoa de fora do banco entrou. Ele diminuiu a idade compulsória de aposentadoria. Mas as pessoas mais jovens estavam desanimadas. Ao buscar conselhos ouviu três amigos: o primeiro disse para pegar pessoal interno (causará indisposição); o segundo, trazer uma equipe de fora, pessoas em quem confia, mais jovens (mais arriscado, contratar imitadores); o terceiro confirmou trazer pessoas de fora, mas não colegas (clientes e funcionários irritados e se não forem competentes arriscará a confiança). A opção um ou três, sendo a última a menor dos males.
5. Promover uma pessoa que não era apta ao cargo e querer mandá-la embora. O erro é de quem promoveu. Violou as normas para impedir desperdícios, porém o candidato tem que avaliar as exigências do cargo. O superior deveria ter impedido a promoção, pois quem mais se prejudicou foi o promovido e não quem promoveu.
6. Apesar de a companhia de seguros de vida ter crescido, seu dono ainda agia como se fosse um escritório, tudo dependia dele. Ia bem enquanto vivo, porém ele morreu. O funcionário pediu ajuda ao ser nomeado para reorganizar a empresa. Ia se aposentar dentro de dois anos e isso levaria mais de cinco. A primeira medida tomada é como ele será visto e tentar mudar radicalmente seria negativo. Decisões arriscadas o quanto antes.

Sexta parte: As habilidades administrativas

1. Existem princípios para se tomar uma decisão e que violá-los condena ao fracasso. Foi contra todas as regras de probabilidade e de tomada de decisões.
2. Foi contratado um jovem dinâmico para gerente de exportações. Mas ele vivia trancado com pilhas de papéis e livros. Estava estudando mas não dizia a ninguém. Era assim que agia na outra empresa. Ambos os lados violaram as regras básicas da boa comunicação.
3. Um rapaz volta da guerra e faz administração de empresas, enquanto seu amigo prefere o laboratório. Assim consegue assumir a farmácia de seu pai que cresce. Precisa de um orçamento de pesquisas. O jovem não quer ter o orçamento por ainda o ver como um instrumento financeiro e não administrativo.
4. Uma escola está prestes a fechar. Há um projeto contra a segregação racial. A comunidade não confiava. Poderia ter tranquilizado e obtido a cooperação.
5. Duas propostas aparecem ao fabricante de lacas: 1ª: encomenda por três anos com 5% a mais no pagamento; 2ª pede exclusividade durante 5 anos e que nos primeiros 20% das vendas seja por pagamento. Se quer aumentar a produção e se manter no mercado chinês é melhor a primeira opção. Se quer que sua marca seja reconhecida pelo mercado americano, não terá riscos e nem poderá investir em outra, é preferível a segunda.
6. Precisa de um painel administrativo após assumir o controle de documentos e administração da empresa. Ele pede mas não especifica. O presidente precisa analisar e especificar suas necessidades.

Sétima parte: A organização da administração

1. De acordo com um plano comercial, o Banco teria a maior parte de seus lucros fora da capital. Seriam sete bancos regionais, cada presidente responsável por sua região. E todos seriam subordinados ao presidente da capital. Foi preciso uma consultoria, que ficou divido em cinco, sendo vice-presidentes dirigindo cada uma e fazendo parte da comissão executiva. O presidente tomaria as decisões finais. Nenhum dos planos analisa adequadamente o papel e a organização da alta administração, o presidente quer descentralização por negócios e os gerentes regionais, pela geografia.
2. O novo presidente queria centralizar o processamento de dados. Os banqueiros disseram que isso não era trabalho do banco. Tem que saber a diferença entre assessoria e realidade do trabalho. Mas também realizar modificações nos meios de ascensão hierárquica para adaptá-los a tecnologia.
3. Bancos de outros países se interessaram pelos seus serviços. Mas o banco Mercantil queria que fosse o primeiro, pois os bancos interessados eram o inimigo. A atividade pode ser interna trabalhando só para ele. Ou ser um negócio autônomo, com todos os clientes com tratamentos iguais. 
4. A companhia de produtos eletrônicos operava só na América Latina, não tinha experiência internacional fora da América Latina. Foi comprada uma firma italiana. O candidato a vice-presidente queria unificação das empresas europeias. Mas o responsável não admitiu isso. Ele recusou por causa de que a proposta ia contra as necessidades estratégicas, a proposta para a cúpula era absurda e o plano não consegue separar a alta administração das empresas americanas.
5. O atual diretor quer se aposentar alguns anos mais cedo e já sabe quem colocar no lugar. Ao pedir a opinião, seu amigo disse que é contra colocar tal pessoa em seu lugar, pois sua especialidade era o financeiro. Tem que saber qual tipo de experiência é indispensável. 
6. Cinco dos laboratórios de uma das maiores companhias farmacêuticas do mundo reclamavam de falta de coordenação entre eles. Essa era a situação que o novo vice-presidente teria de enfrentar. Ele precisa ser membro de cúpula dos cinco laboratórios, assegurar que todos os laboratórios saibam o que cada um está fazendo. Deverá ser intermediário de todas as informações, arranjar encontros frequentes. 
7. O presidente restringia-se a trabalhar com antigos clientes, mas agora estes representavam 10%. Governava através do medo e intimidação. Após a sua morte todos estavam dispostos a aceitar outro regime autoritário. Mas nenhum deles tinha autossuficiência para tomar decisões próprias. Um é jovem demais para tomar seu lugar, os vice-presidentes não tomam decisões. O presidente vai ter que assumir a mesma forma do outro, pois caso contrário não vai ser levado a sério.

Oitava parte: Estratégia e estrutura

1. Uma companhia não tinha muito conhecimento em eletrônica, mas através de ações comprou cinco pequenas empresas desse ramo. Após a morte do presidente, dois homens ficaram no comando. Porém a empresa não rendeu o quanto rendia e as empresas ficaram segregadas. O ideal seria fazer uma reunião de cúpula para as pequenas empresas e não tentar analisá-las uma por uma como estavam fazendo. E separar por unidade, não misturar os mercados e porte.
2. A GM queria ingressar no ramo de carros pequenos. Mas os administradores queriam separar a Chevrolet e transformá-la em uma empresa independente. A GM estava num tamanho que impedia a tomada de decisões comerciais acertadas, então estava num tamanho errado.
3. A companhia eletromecânica cresceu e teve filiais na Europa, porém tudo tinha que ser acertado na Pennsylvania. Reclamaram da falta de cooperação e da distância. Criou-se uma sede europeia, com um responsável alemão. A empresa francesa perdeu um negócio porque valorizava a nacional, uma americana poderia ser, mas não uma alemã. Mas se colocar um americano iria perder os alemães. Por não ter outra alternativa, teria que renomear o alemão, restaurando a autonomia das empresas em seus próprios países.
4. O fusca estava se tornando obsoleto na Europa. Mas na América estava ainda em sua fase inicial. A Volkswagen queria preparar os sucessores do fusca, mas não tinha espaço para a produção. Então queria fazer a carroceria no Brasil enquanto nos EUA era feita a montagem. Porém os alemães não quiseram pois exportaria empregos. E os americanos também vociferaram, pois não queriam carros feitos no Brasil, já que não consegue vender em seu próprio território. O presidente foi demitido, devido aos sindicatos. Ele não analisou a reação dos sindicatos. É um caso multinacional em que choca a realidade econômica e política.